(提升品牌價值的6種策略(二))
三、品牌延伸戰(zhàn)略
中國企業(yè)的品牌戰(zhàn)略,很多是借鑒日本等亞洲企業(yè)的一些具體做法。最明顯的共同點就是,中國企業(yè)和日本企業(yè)一樣,大多采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略,以一個品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品,而較少采用品牌延伸戰(zhàn)略。
品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。它是利用消費者對現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠,推動副品牌產(chǎn)品的銷售。
從海爾的實踐看,副品牌戰(zhàn)略確實對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進行了有效補充。它把0.5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、電視機叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢露”,消費者對其一目了然。對同一商品,也可用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開來,如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰(zhàn)略,能有效引導(dǎo)消費者突破原有消費定勢,接受和認可新產(chǎn)品,并將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上來。
提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個名字。關(guān)于品牌,寶潔的原則是:如果某一個種類的市場還有空間,最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來說,在美國市場上,寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌,每種品牌的訴求都不一樣,而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶,而且每個品牌都有自己的發(fā)展空間,不會發(fā)生市場重疊,使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。
寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略,除了準確的市場定位和對需求差異的把握外,最為重要的是一直尋求并加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線,一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神,一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達的一樣,“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征。
四、渠道密集滲透
拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶經(jīng)常見到你的品牌,因為品牌價值最終要歸結(jié)到用戶的購買行為上,而要使用戶完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本,這包括心理成本和行為成本,也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時候少一些不信任和擔(dān)心,之后在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持,特別是要“密集”銷售終端,加大對區(qū)域市場的滲透。
可口可樂公司就是一個最好的例子,它遍設(shè)銷售渠道,在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商,不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣,而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。
耐克也開辟了一些新的銷售渠道,其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——“耐克城”,它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場,自1994年以來,它的品牌已延伸到了亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個A。
同樣,對于處在相對弱勢的企業(yè),如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果,“非??蓸贰本褪峭ㄟ^“可口可樂”在農(nóng)村地區(qū)認知率相對較低的狀況,迅速鋪設(shè)渠道,以較低價格有效的控制了這一細分市場。
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